Tạo ra lợi nhuận cũng là nhiệm vụ của kỹ sư quản lý thi công

An toàn là ưu tiên hàng đầu trong công việc tại công trường. Tuy nhiên, việc tạo ra lợi nhuận cũng là yêu cầu bắt buộc. Các kỹ sư quản lý thi công làm việc tại công trường luôn phải đối mặt với một vấn đề vô cùng mâu thuẫn: làm thế nào để vừa nâng cao năng lực kỹ thuật vừa tăng lợi nhuận?

Để tiến hành công trình một cách an toàn và áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất, cần phải có một khoản chi phí tương ứng. Chúng ta cần phải lập kế hoạch thi công cũng như kế hoạch mua sắm vật liệu và máy móc hạng nặng, nhằm đảm bảo có đủ nhân lực để hoàn thành công việc một cách chu đáo, đồng thời loại bỏ từng yếu tố có thể dẫn đến tai nạn, từ đó giúp công việc tiến triển nhanh chóng và hiệu quả nhất có thể.

Tuy nhiên, liệu chỉ như vậy đã đủ để tạo ra lợi nhuận hay chưa? Câu trả lời là không. Việc đảm bảo an toàn lao động hay việc vật liệu và máy móc hạng nặng được bố trí đầy đủ tại công trường chỉ là những yếu tố giúp tạo điều kiện thuận lợi mà thôi. Chính cách di chuyển và điều phối nhân lực mới là yếu tố quyết định trực tiếp đến lợi nhuận.

“Cách điều động nhân sự” mà tôi đã học được từ môi trường làm việc mang lại lợi nhuận dồi dào

Tại công trường mang lại lợi nhuận dồi dào, tôi đã chứng kiến một thực tế là ranh giới về vị trí và chức vụ đã biến mất, và tất cả mọi người đều có thể làm việc trong mối quan hệ bình đẳng. Đó là tại một công trường thi công đường hầm trên tuyến đường cao tốc. Họ đã xóa bỏ ranh giới giữa các chức vụ như Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng công trường, Trưởng phòng thi công, nhân viên cấp dưới, cũng như giữa các vị trí như tổ trưởng và công nhân, đồng thời xây dựng mối quan hệ với khoảng cách vừa phải. Mọi người rất hòa thuận, nhưng không phải là mối quan hệ bạn bè; gọi họ là “đối tác dự án” có lẽ sẽ phù hợp hơn.

Tất nhiên, ở nơi làm việc này, người ta không gọi nhau theo chức vụ; thậm chí đôi khi còn xưng hô trực tiếp mà không dùng danh xưng, và ngay cả khi đối phương lớn tuổi hơn, cũng có thể nói chuyện bằng giọng bình đẳng thay vì dùng ngôn ngữ kính ngữ. Đó chính là phương châm của giám đốc: “Hãy xóa bỏ những rào cản dày đặc về tuổi tác và địa vị, cùng nhau tiến hành công việc!”

Tại nơi làm việc đó, dù không phải là quy định, nhưng người ta khuyến khích gọi nhau bằng biệt danh. Việc gọi bằng tên thật hay biệt danh hoàn toàn tùy thuộc vào quyết định của từng cá nhân, nhưng nhờ đó, khoảng cách giữa mọi người trở nên cân bằng hơn, giúp duy trì được mức độ gần gũi vừa phải, không quá xa cũng không quá gần. Chính vì vậy, một bầu không khí vừa thân thiện, hòa đồng vừa nghiêm túc khi cần thiết đã được tạo ra, mang lại cảm giác vừa thoải mái vừa có chút căng thẳng vừa phải.

Chính vì vậy, điều khiến tôi ấn tượng là mọi người đều tận hưởng công việc như một trò chơi và tiến hành dự án một cách hào hứng. Luôn có tiếng cười vang lên từ đâu đó, nét mặt ai nấy đều tràn đầy sức sống, và không khí tại công trường luôn sôi động. Khi có các buổi kiểm tra công trường hay các nhân viên từ trụ sở chính đến tham quan, tôi còn nghe thấy họ nói rằng: “Chúng tôi muốn được làm việc tại một công trường như thế này”.

Hơn nữa, công trường này mang lại lợi nhuận khá cao, nên ngoài các buổi tiệc rượu hàng tháng, chúng tôi còn tổ chức các hoạt động giải trí như tiệc nướng BBQ hay leo núi Phú Sĩ, và khi hoàn thành một giai đoạn công trình, chúng tôi thường tổ chức tiệc thịt nướng tại văn phòng. Tất nhiên, mọi chi phí đều do công trường chi trả, nên cá nhân ai cũng không phải chịu bất kỳ khoản chi phí nào.

Đây chính là những nơi không mang lại lợi nhuận!

Mặt khác, tôi cũng từng trải nghiệm những công trường không mang lại lợi nhuận. Tại một công trường thi công đường bộ mà tôi từng ghé thăm trong chuyến tuần tra trước đây, không khí ngột ngạt đến mức khó tin. Ngay khi bước vào văn phòng, tôi đã bị bao trùm bởi một bầu không khí khiến tôi chỉ muốn “về nhà ngay lập tức”. Tôi không còn muốn ở lại đó nữa, mà chỉ muốn rời khỏi nơi đó càng sớm càng tốt.

Lý do tại sao lại có bầu không khí như vậy là vì những người ngoài giám đốc đều có cảm giác như đang “bị ép buộc phải làm việc một cách miễn cưỡng”. Lúc đi tuần tra, tôi chưa nhận ra điều đó, nhưng theo những gì tôi nghe kể lại sau này, dường như có khá nhiều người được điều động đến cơ sở đó đã nộp đơn xin chuyển công tác, và phần lớn đều muốn rời khỏi đó càng sớm càng tốt.

Mối quan hệ giữa các nhân viên rất căng thẳng; những người giữ chức vụ có quyền quyết định tuyệt đối, còn cấp dưới và công nhân thì buộc phải tuân theo chỉ thị của họ, khiến họ hoạt động như những con robot vậy. Nghe điều đó, tôi nhớ lại những lần đi tuần tra và chợt nhận ra: “Quả thực, ai cũng có vẻ mặt vô cảm.” Nghe nói cơ sở đó đã lâm vào tình trạng thua lỗ.

Tại công trường xây dựng, “cách điều phối nhân lực” có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận!

Vậy, liệu lợi nhuận và không khí tại công trường có hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực của giám đốc công trường hay không? Câu trả lời là không, bởi vì ngay cả các nhân viên quản lý thi công cấp cơ sở cũng cần phải có kỹ năng. Bởi vì việc chỉ đạo công nhân và quyết định phương châm làm việc tại công trường là nhiệm vụ của bộ phận quản lý thi công.

Vì vậy, không chỉ giám đốc mà cả các nhân viên quản lý thi công khác cũng cần phải suy nghĩ về cách điều phối nhân lực. Nếu việc đó giúp tăng lợi nhuận và mang lại nhiều niềm vui hơn ngoài công việc, thì việc suy nghĩ kỹ lưỡng về cách điều phối nhân lực có lẽ là điều rất đáng để chúng ta nỗ lực thực hiện.

Là một kỹ sư quản lý thi công, tại sao chúng ta không thử suy nghĩ lại một lần nữa xem làm thế nào để công trường có thể tạo ra lợi nhuận?

Từ vị thần thi công

https://sekokan-navi.jp/magazine/