Các vấn đề về nhân sự tại các công ty tư vấn xây dựng
Trong bài trước, “Những vấn đề của các công ty tư vấn xây dựng, nhìn từ góc độ của các chuyên gia tư vấn xây dựng』tôi đã được phép viết bài báo này.
Vì diễn đàn sôi nổi hơn tôi tưởng, nên lần này tôi xin được chia sẻ một cách thoải mái về những vấn đề liên quan đến nhân sự tại các công ty tư vấn xây dựng, đặc biệt là công ty chúng tôi.
Tôi rất mong nhận được những ý kiến và lời phê bình thẳng thắn từ quý vị. Ngoài ra, mặc dù có một số cách diễn đạt chưa được phù hợp, nhưng mong quý vị hãy bỏ qua và tiếp tục đọc.
Phụ thuộc vào năng lực và tinh thần làm việc của người phụ trách
Khi nhận được hợp đồng, tôi nghĩ rằng đương nhiên công việc sẽ được giao cho một người nào đó làm người phụ trách chính. Công ty tôi là công ty tư vấn xây dựng chuyên về hệ thống cấp thoát nước, nên những người có chứng chỉ Kỹ sư Kỹ thuật (Cấp thoát nước) hoặc RCCM (Cấp nước sinh hoạt, nước công nghiệp và thoát nước) sẽ đương nhiên trở thành kỹ sư quản lý.
Tuy nhiên, trên thực tế, những người chủ động thực hiện công việc chủ yếu là các nhân viên chưa có chứng chỉ nhưng đã tích lũy được một mức độ kinh nghiệm nhất định; hoặc nếu những nhân viên này không rảnh, thì kỹ sư quản lý sẽ trực tiếp đảm nhận công việc. Tất nhiên, chất lượng sản phẩm sẽ thay đổi tùy theo mức độ kinh nghiệm, năng lực và sự nhiệt tình của từng người, đúng như quý vị có thể hình dung.
Công ty nơi tôi làm việc, dù chỉ ở mức độ nhất định, cũng đã đạt được chứng nhận ISO 9001, nên chất lượng sản phẩm không được phép có sự chênh lệch; tuy nhiên, dường như vẫn có sự chênh lệch về chất lượng do sự quyết định tùy ý của người phụ trách.
Nhiều trường hợp, các giám sát viên hay thanh tra viên phía chủ đầu tư, dù có kiến thức và kỹ năng về xây dựng, vẫn bỏ sót những điểm đáng lẽ phải được chỉ ra, và hậu quả thường đổ lên đầu nhà thầu. Lý do là vì sau khi công trình khởi công, chủ đầu tư thường gửi rất nhiều câu hỏi đến một số nhân viên phụ trách.
Cuối cùng, tôi không thể không nghĩ rằng điều này có lẽ phụ thuộc vào năng lực và tinh thần làm việc của những người phụ trách công việc.
Những kỹ sư quản lý “khó chiều” của công ty chúng tôi
Các kỹ sư quản lý của công ty chúng tôi được đề cập ở trên là những người như sau.
- Một ông già khó chịu, dù có bằng cấp nhưng lại không có động lực làm việc, vẫn được bổ nhiệm làm kỹ sư quản lý; ông ta đẩy hết công việc xuống cấp dưới, không kiểm tra kết quả công việc mà cứ thế bàn giao cho nhà thầu như sản phẩm hoàn thiện
- Anh ta rất nhiệt tình và dù mới đây đã lấy được chứng chỉ, nhưng lại đưa ra những chỉ dẫn quá chi tiết, đến mức nếu không tự mình kiểm tra từng chi tiết một thì không thấy yên tâm. Tuy nhiên, do khối lượng công việc vượt quá khả năng nên căng thẳng ngày càng tích tụ; mỗi khi phát hiện sai sót trong tài liệu do cấp dưới soạn thảo, ông ta lại liên tục chỉ trích một cách dai dẳng và không ngừng nghỉ (thay vì làm thế, nếu dành thời gian đó để chỉ dẫn sửa chữa và thúc đẩy công việc thì sẽ hiệu quả hơn…). Ngoài ra, do quá chú trọng đến từng chi tiết nhỏ nhặt, nên các tài liệu của ông ấy thường rất dài và cực kỳ khó đọc.
Dù cả hai đều là nhân viên cấp quản lý, nhưng tôi có cảm giác cả hai đều như nhau.
Tôi là cấp dưới trực thuộc ông sếp số 1, nhưng về cơ bản ông ấy không bao giờ chủ động làm gì cả, cũng không đưa ra chỉ thị nào, và cũng không tự mình làm việc, nên mỗi khi có điều gì không hiểu, tôi thường tự suy nghĩ và gọi điện hỏi nhà sản xuất. Ngoài ra, tôi cũng báo cáo tình hình tiến độ từng bước một cho sếp này qua email hoặc văn bản.
Mặc dù vậy, có vẻ như ông sếp già của tôi không đọc email hay các văn bản của tôi (không biết là thật hay giả, nhưng theo lời ông ấy thì ông ấy đã kiểm tra rồi), và dường như ông ấy không thể báo cáo tiến độ công việc tại cuộc họp quản lý hàng tuần.
Dù sao thì ngay cả những công việc mà chính tôi trực tiếp đảm nhận cũng không quản lý được, nên chuyện này cũng là điều đương nhiên… Trong các cuộc họp gần đây, không hiểu sao lại gọi đến một nhân viên cấp dưới như tôi để giải thích, tạo ra một tình huống thật phiền phức (giận).
Chắc chắn rằng điều này sớm muộn gì cũng sẽ trở thành yếu tố làm giảm động lực làm việc của các nhân viên xung quanh; hơn nữa, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc điều chuyển nhân sự cũng rất khó khăn, nên cuối cùng, chất lượng công việc nói chung sẽ giảm sút là điều hiển nhiên. Trên thực tế, tại công ty chúng tôi, có vẻ như có khá nhiều người đã nghỉ việc vì lý do mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.
Những nhân sự gây cản trở cho tổ chức và công việc
Lúc này, tôi chợt nhớ lại một câu đố mà cấp trên đã đưa ra cho tôi cách đây vài năm, khi tôi đã trở thành sĩ quan Lực lượng Phòng vệ. Những ai đã từng đọc các cuốn sách về phát triển nhân lực có lẽ đã biết đến câu đố này.
“Bạn có biết đâu là nhân sự sẽ phá hoại tổ chức hoặc gây cản trở công việc trong số những trường hợp sau đây không?
- Người có động lực và năng lực
- Người có động lực nhưng thiếu năng lực
- Người thiếu động lực nhưng có năng lực
- Người thiếu động lực và không có năng lực
“Thế thì, cái nào đây?”
Lúc đó, vì không hiểu ý đồ của câu hỏi nên tôi không biết phải trả lời thế nào. Nghĩ một cách đơn giản, tôi cho rằng người số 4 chắc là người làm việc ít nhất, nên đã trả lời: “Là số 4.” Câu trả lời của sếp là như sau.
“Thật tiếc! Câu trả lời đúng là 2. Nói một cách đơn giản, những người có động lực nhưng thiếu năng lực thường có mong muốn được mọi người xung quanh công nhận. Tuy nhiên, do thiếu năng lực nên họ khó nhận được lời khen ngợi từ những người xung quanh, kể cả cấp trên. Khi đó, họ bắt đầu nảy sinh một cảm giác gần giống như ghen tị đối với những đồng nghiệp được đánh giá cao hơn mình.”
Do đó, người ta dễ rơi vào lối suy nghĩ thiển cận rằng hoàn thành nhiều công việc sẽ dẫn đến việc được đánh giá cao. Đúng là nếu hoàn thành được nhiều công việc, mức độ đánh giá sẽ tăng lên. Tuy nhiên, những người thiếu năng lực thường ôm quá nhiều công việc đến mức không thể xử lý hết, và có xu hướng đẩy trách nhiệm đó sang những người xung quanh. Đặc biệt, khi họ “bùng nổ” vào lúc gần đến hạn chót, hậu quả gây ra sẽ rất nghiêm trọng.
“Như cậu nói, người thuộc loại 4 có lẽ cũng là người thừa đối với tổ chức. Tuy nhiên, vì họ không làm việc do thiếu động lực nên cũng không gây phiền toái cho những người xung quanh như người thuộc loại 2, và vì họ cũng không ghen tị với đồng nghiệp nên được coi là người vô hại. Việc không làm việc quả thực là một vấn đề, nhưng cũng chưa đến mức phá hoại tổ chức.”
Tại nơi làm việc hiện tại, tôi đã suy ngẫm lại những lời của sếp hồi đó.
Đối với những tổ chức lớn như Lực lượng Tự vệ hay các công ty xây dựng hàng đầu, có lẽ họ có thể chấp nhận được phần nào những người thuộc trường hợp số 4, nhưng công ty chúng tôi chỉ có khoảng 15 kỹ sư.
Chắc hẳn các bạn cũng có thể dễ dàng hình dung được không khí nơi làm việc và tình hình phân công công việc sẽ ra sao khi tại đó có mỗi người một kỹ sư quản lý thuộc trường hợp 2 và 4…
Còn công ty của các bạn thì sao?
Tôi xin lỗi vì đây hoàn toàn chỉ là chuyện nội bộ, nhưng qua những tiếp xúc hàng ngày trong công việc, cá nhân tôi cảm thấy có lẽ còn nhiều công ty khác cũng tương tự như vậy.
Dù là công việc nào đi chăng nữa, tôi tin chắc rằng yếu tố quan hệ con người cuối cùng cũng sẽ quyết định chất lượng và khối lượng công việc. Để giải quyết vấn đề với những người khó tính như vậy, có lẽ điều này phụ thuộc vào thái độ của người quản lý.
Đối với những ai đang làm việc tại các công ty tư vấn xây dựng hoặc những người chủ yếu làm việc tại văn phòng, tình hình tại công ty của các bạn thế nào?
Từ vị thần thi công
